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达竹煤电掌门人
——记第二届达州市“杰出经济人物”获奖者 柏忠诚

柏忠诚：
　　柏忠诚，男，1974年7月至1978年8月，在达县麻柳公社当知青；1978年9月至1980年6月，在重庆煤炭工业学校读书；1980年7月毕业后分配到柏林煤矿工作，历任铁山南煤矿经营副矿长、达竹矿务局财务处副处长；局长助理；经营副局长，1999年5月任达竹煤电（集团）公司副总经理、董事；2001年2月起任达竹煤电（集团）公司副董事长、总经理；2006年2月，任达竹煤电（集团）公司董事长总经理。

　　柏忠诚十分低调。这也许和他一直崇尚的“淡泊以明志，宁静以致远”的追求有关。他领导的企业也和他的为人一样，在默默无闻中一鸣惊人。
走入360平方公里的达竹矿区，映入眼帘的是装饰一新的办公楼、绿树成荫的矿区、花香鸟语的职工居住小区、悠闲自得的员工家属……这一切与传统中的“黑面白眼、尘土扑面”的煤炭生产企业根本无法联系起来。怪不得，川煤集团董事长、党委书记肖天任第一次来到达竹矿区视察时，就情不自禁地夸赞：“这哪里是煤矿，纯粹是一座座花园式的工厂，真可与成都郊外的小区媲美。”
这就是川东北惟一大型煤炭生产加工企业——达竹煤电集团公司留给人们的第一印象。除了矿区的干净整洁漂亮，企业近几年的高速发展业绩也让人拍案称奇。公司原煤产量由2000年的148万吨，增至2007年的213万吨；煤炭生产能力由2000年的168万吨，增至2007年的226万吨；销售收入由2000年的2.6亿元增至2007年的8.47亿元；上交税金从2000年的2000多万元增至2007年的1.05亿元；原煤炭、精煤、发电、建材等大部分指标创历史最高记录。职工收入从2000年的6811元/年·人增至2007年的23313元/年·人；企业由较为单一的煤炭生产洗选业发展到现在的以煤为依托的集煤、电、冶、建材于一体的循环经济产业格局，焕发出蓬勃生机。这一切成绩的背后，站着一个坚定、高大的身影，他就是达竹煤电集团董事长、总经理——柏忠诚。

临危受命，锐意改革寻出路
   
　　2000年，在整个煤炭行业全面走入低谷之时，柏忠诚挑起了四川达竹煤电集团公司总经理的重担。企业简单再生产难以为继，职工数月发不出工资是他当时根本无法绕过去的现状。甚至在他接受总经理职务培训时，主考官在提问中还抛出了“你们那座修了10多年的办公楼，什么时候才能竣工？”的难题，横亘在前的困难和他人的疑虑让他感觉肩上的担子分外沉重。
当时，全国的煤炭企业都是哀声一片，“煤炭行业已成夕阳产业，跳出煤炭求发展”的呼声此起彼伏。柏忠诚敏锐地意识到企业的艰难困境除供大于求的市场大氛围外，最关键是企业的体制不新、机制不活，不从根本上推进企业改革，企业就没有出路。于是他总结多年在财务资产管理中积累的经验，率先在企业内部推行设备租赁经营管理。企业内部各单位使用设备必须向集团公司有偿租赁，一改过去只用不管的现象，年节约设备成本1000余万元。

　　2001年，他着手企业内部的社会职能划转分离改革，构建了“煤炭产业、非煤产业、生活后勤、社会保险、教育专业化、卫生专业化”的六条线管理格局，把企业办社会职能首先从煤炭生产主线中剥离出来，实行“适当补贴、有偿服务”的运行机制，为解决长期以来吃煤炭“大锅饭”的问题做了有效的探索。同年，他抓住国家债转股的有利时机，成功将达竹15182万元债务转为国家股份，同时吸纳中国华融、中国信达两家国有控股企业入股运行，将达竹煤电集团公司改组为以达竹集团控股的股份多元的有限责任公司，建立了适应现化企业要求的法人治理结构和母子（分）公司的运行机制。

　　2004年，他积极争取国家对煤炭企业的政策性关破优惠政策，实施了公司下属铁山南煤矿、白腊坪煤矿两矿井的关破，争取国家改革成本补贴1.8亿元。在矿井关破实施中，他带领公司广大干部员工妥善处理了关破过程中的不稳定事件，受到了时任省委书记的高度肯定。

　　2005年，柏忠诚开始担任达竹公司董事长兼任总经理，他仍不遗余力地推进公司改革，将公司下属的柏林煤矿纳入了最后一批国家政策关破范围，争取到了国家关破补助政策。同时，加速了公司办社会职能移交，完成了企业内部公安、学校的整体移交地方管理。2007年8月，公司将下属的六所学校正式移交给地方政府，同年公司还完成了住房公积金职能移交给政府的工作。

好谋而成，殚精竭虑求发展

　　作为川东北惟一一家国有大型煤炭企业的董事长、总经理，柏忠诚十分注重企业的战略发展规划和战略实施管理。2004年下半年煤炭行业开始复苏，市场需求回升、煤价上扬，柏忠诚预感煤炭产业的又一个发展春天即将到来，他与经营班子一道分析煤炭产业的发展形势，统一思想，为实施其宏伟的战略规划凝聚力量。
　　2005年他担任董事长兼总经理后，立即提出了“原煤做大、精煤做强、机制做活、效益争先、矿区和谐、跨越发展”的战略思路，并以煤炭为依托，打造煤——煤炭洗选加工——煤矸石发电——电厂粉煤灰建材——高耗能电冶互动发展的循环经济产业链，实现非煤产值10亿以上。同时，以资本运营为载体，形成以资产为纽带的跨行业、跨地区、跨所有制的大型企业集团。
按照这个思路，达竹煤电集团在做大原煤基础上，开始了加速推进内部扩能和外部扩张的步伐。通过内部扩能改造，近五年，公司净增原煤生产能力51万吨，相当于新建一个中型矿井的产能。同时，达竹集团积极加速煤炭的外部扩张，先后取得了龙门峡北矿和关文、双沙段的煤炭资源开发权。2008年，龙门峡北矿将开工建设，一个年产45万吨的新型机械化矿井将在川东北诞生，2010年关文、双沙新矿井开工建设，一个年产250万吨的大型矿井将进一步壮大达竹集团的煤炭规模。
　　按照科学发展要求，为保持达竹集团1/3焦煤的优质煤种优势，达竹公司于2007年投资6200万元对石板选煤发电厂的选煤生产线进行了改造；同时，渡市选煤发电厂的选煤重介改造也正在进行。选煤能力的增强，使达竹在冶金行业的市场份额进一步增大，精煤供应走出四川，打入了武钢、湘钢、柳钢等省外市场，今年精煤还将出口日本，进入国际市场，这是川内继攀枝花煤炭集团公司后的第二家煤炭出口企业。
　　达竹公司还利用资本优势，积极开展资本运营。2007年，集团与达钢集团达兴型化公司强强联合，入股1.4亿元组建了新的股份公司。在发展经济的同时，达竹集团还非常注重环保，过去5年，达竹集团大力发展壮大循环经济，着力打造“环保达竹”，社会效益十分显著。
　　达竹集团发展战略的稳定推进，为巩固达竹集团作为川东北的主要电煤供应基地、1/3冶精煤供应基地的地位奠定了坚实的基础，同时也为区域经济发展做出了突出的贡献。
精细实严，强化管理添活力在抓牢企业发展机遇的同时，柏忠诚还不断探索管理新方式，大力推行精细化管理。在增收节支方面，主持制定了目标成本管理办法，严格了煤炭生产企业的成本管理和经济责任考核。对外投资集权于集团公司，凡投资都必须经集体研究和方案论证，他上任以来，没有因投资而造成损失。在物资管理上，推行了比价格标采购，年节支近1000余万元。在人事、分配制度管理上，对干部实行了民主评议、任前公示、民主决策、岗位试用、考核监督、定期交流等办法，提高了干部队伍的整体素质；对公司中层干部实行了年薪绩效考核机制，对员工实行了岗位技能绩效工资制，充分调动了员工的积极性。在安全管理方面，柏忠诚始终坚持“安全第一”的方针。强化了安全生产责任制，推行了安全风险抵押机制，加大安全投入和科技进步。2000年以来，先后投资3亿元完成了900余项安全技措工程，重点解决了“一通三防”对矿井安全生产的重大隐患，改造了矿井通风系统、防尘系统、供电系统、运输系统，增强了矿井的抗灾能力。

以人为本，构建和谐聚人心
   
　　身为董事长兼总经理的柏忠诚十分重视和谐矿区建设，把企业文化建设作为构建和谐矿区建设的重要内容，培育了“拼搏求生存、创新谋发展”的企业精神。开展了文明煤矿、六好区队、“四好班子”创建活动，推进企业民主管理，全心全意依靠职工办企业。企业有关改革发展和涉及职工利益的重大决策都通过职代会、职代会联席会议审议。大力支持工会依法独立开展工作，同时加强民管维权，推行“矿（厂）务分开”。积极为职工办好事、办实事，在集团公司范围内建立了“职工子女教育资助基金”、“送温暖扶贫解困基金”。近五年投资1.5亿元解决了职工危房、矿区职工饮水困难等问题。尤其是2007年年底，大雪肆虐，对达州的经济和人民的生活带来了极大的损害，达竹煤电集团积极为市委、市政府排忧解难，优先满足城市的电煤供应，虽然经济上蒙受了损失，但实实在在地温暖了达州。
　　几年来，达竹集团上缴税金年年递增，从2000年的1100万元上升为现在的1.05亿元。企业先后被评为四川省国有企业资产50强和国有企业利税50强、四川省先进企业、质量管理优秀企业、四川省先进基层党组织、党风廉政建设先进单位、省优秀政工企业，在2002年建成了省级文明单位，2004年被达州市委、市政府授予优秀经营管理团队称号。
作为一名长期与底层矿工接触，一步一个脚印走过来的企业家，柏忠诚身上融合了宁静淡泊与坚毅刚强的领导气质。他说，从当初为了达竹煤电集团的生存努力拼搏，到现在为了更大的社会责任感而将集团做大做强，达竹煤电的每一个人都流了许多汗水。但通过这个过程，也让他明白了，作为一名真正的企业家，事业的成功和所承担的社会责任是成正比的。评价一个企业家的优秀和成功，不仅要看他为企业所创造的经济效益，还要看他对社会所做的贡献是否达到了最大化。当然，只有企业做强大了，才有能力承担更大的社会责任，这也是优秀企业到卓越企业的锐变过程。